Quantcast

Poniedziałek, 25 stycznia 2021. Imieniny Miłosza, Pawła, Tatiany

Razem możemy więcej

2020-12-14 14:19:29 (ost. akt: 2020-12-14 15:02:21)

Autor zdjęcia: Michelin

O robotach, ale przede wszystkim o ludziach rozmawiamy z Jarosławem Michalakiem, prezesem Zarządu i Dyrektorem Generalnym Michelin Polska S.A.

— Panie Prezesie, wielokrotnie podkreślał Pan, że firma odnosi sukcesy dzięki pracownikom, a jednocześnie coraz więcej mówi się o robotyzacji i cyfryzacji w olsztyńskiej fabryce opon. Czy myśli Pan, że pewnego dnia roboty i sztuczna inteligencja staną się ważniejsze od człowieka?
— Mam nadzieję, że nie. W dzisiejszych czasach, których chyba najbardziej charakterystyczną cechą jest ciągła zmiana, trudno oczywiście coś zakładać w dłuższej perspektywie. Natomiast z pewnością niektóre zawody znikną, ale w ich miejsce pojawią się nowe. Dzisiaj co-boty, czyli roboty wspomagające ludzi to już rzeczywistość. Cyfryzacja, nowe technologie to dla nas szansa, a nie zagrożenie. Dla nas wszystkich. Jeżeli mamy z nimi jakiś problem, to zawsze winien jest jednak człowiek, bo niewłaściwie ich używa.

— Więc wróćmy do ludzi. I do tych zmian, które zachodzą w naszym życiu społecznym i ekonomicznym, o których pan wspomniał. Taka dużą zmianą w zarządzaniu w olsztyńskim Michelin jest program autonomii pracowników.
— Skoro zmieniają się procesy produkcyjne, to muszą też zmieniać się systemy zarządzania. Dlatego konsekwentnie wprowadzamy w naszej fabryce autonomię pracowników, czyli powiększamy zakres ich decyzyjności. Jesteśmy pionierem we wprowadzaniu tego rozwiązania w Grupie Michelin, to u nas testowane są nowe rozwiązania. Zespoły pracownicze same identyfikują problemy i podejmują decyzje. Dzięki temu, wzmacnia się świadomość wszystkich pracowników i ich identyfikacja z firmą. Wiąże się to ze zmianą pozycji menadżera, który staje się częścią zespołu, jego liderem. I więcej słucha, niż mówi. Szef jest członkiem zespołu i pomaga, gdy wystąpią problemy. Musimy jednak pamiętać, że to jest proces, a nie jakieś odgórne zarządzenie. Chodzi nam także o to, by przy podejmowaniu decyzji dana osoba, czy zespół podejmował decyzję dobrą dla całej firmy, a nie wygodną tylko dla niego, czy zespołu.

— Pracownicy nie potrzebują ciągłego nadzoru?
— Nie, bo są proaktywni i sami proponują zmiany. Dotyczy to nie tylko pracy, ale też na przykład różnych grafików, w tym urlopów. Mogą też sami wybierać potrzebne szkolenia, planować zastępstwa i decydować na co wykorzystają budżet swojej komórki. Czy zostanie wydany na jakieś wyróżnienia, czy na przykład spotkanie integracyjne. Ta druga opcja, z przyczyn oczywistych, jest na razie zawieszona.

— W czasie obchodów online 25-lecia obecności Michelin w Olsztynie widziałem elektroniczny baner "Razem możemy więcej". To odniesienie do tego, o czym mówimy?
— Tak. Razem więcej wiemy, razem więcej możemy. Pracujemy zatem tak, aby wykorzystać wiedzę każdego pracownika, ale też siłę zespołu. Kiedy wie co ma robić, ma szerokie uprawnienia w zakresie podejmowania decyzji, dzięki czemu nie traci czasu na zbędne uzgodnienia. Taka jest nasza odpowiedź na rzeczywistość, która zmienia się wokół nas. Staramy się zresztą nie tylko na te zmiany reagować, ale je przewidywać i wyprzedzać.

— Podzielenie się odpowiedzialnością z pracownikami ma na pewno wpływ na ich zaangażowanie w swoja pracę, ale też na wzmocnienie więzi z firmą.
— Na pewno. Bez kompetencji i zaangażowania całego naszego zespołu, nie bylibyśmy tu, gdzie jesteśmy. Chcemy być najlepsi w tym, czego klient od nas oczekuje. W pierwszej kolejności to jakość. W dzisiejszych czasach, tak duże organizmy jak nasz, muszą oprzeć się na pracy zespołowej. A mówiąc dokładniej, łączyć rozwój indywidualny pracownika ze skutecznością zespołu. Jeżeli pracownik w jakiejkolwiek firmie zna odpowiedź na pytanie "Dlaczego tutaj jestem i co tutaj robię", to na pewno jest to korzystne dla firmy, ale także dla niego samego. Oddanie części decyzji w ręce zespołów pracowniczych pozwala odnaleźć im się w nowej roli, osób które nie tylko wykonują polecenia, ale współuczestniczą w zarządzaniu. Na pewno wielu z nich dzięki temu czuje się u nas po prostu "u siebie". Firma staje się dla nich także osobistą wartością.

— Koronawirus wymusił na nas wprowadzenie na dużą skalę pracy zdalnej. To jednak nie jest dzisiejszy wynalazek. Stosowaliście go wcześniej?
— Tak. Stale poszukujemy nowych metod organizacji pracy. Z pracy zdalnej korzystamy już od dłuższego czasu. W naszym przypadku z oczywistych względów dotyczy to jednak tylko części pracowników. Opony zdalnie wyprodukować się nie da. Przynajmniej dzisiaj. Choć możemy sobie wyobrazić, że za kilkadziesiąt lat, dzięki współpracy ludzi ze sztuczną inteligencja i robotami, będzie to możliwe. Ale wracając do naszych czasów, to aktywnie szukamy też rozwiązań pozwalających pracownikowi na większą elastyczność i godzenie pracy zawodowej z życiem prywatnym.

— Historia zna wiele firm, które miały świetne produkty i kompetentnych pracowników od góry do dołu, a mimo to padły. Padły bo zawiodła u nich komunikacja.
— A komunikacja to klucz do sukcesu. Użył pan sformułowania "od góry do dołu". Tak myślano też zapewne w tych firmach, o jakich pan wspomina, za moment do tego wrócę. Uważam, że bardzo ważną cecha dobrego menadżera czy lidera jest umiejętność słuchania. Naszą siłą w Michelin jest właśnie to, że słuchamy siebie nawzajem. Po drugie niezwykle istotne jest, aby każdy pracownik, niezależnie od stanowiska na jakim pracuje, miał dostęp do informacji, która jest mu potrzebna, do tego by wiedział, jak już wspomniałem, po co jest w naszej firmie i co w niej ma robić. Nie chodzi rzecz jasna o informacje przekazywane w systemie "góra-dół”. Chodzi o dialog oparty na zaufaniu. Staramy się jak najlepiej połączyć potrzeby biznesu i pracowników.

— Autonomia pracowników to jeden z elementów systemu zarządzania firmą. Skoro tyle pan o tym mówi , to proszę powiedzieć, jak często oceniacie pracowników. I jak to robicie, bo przecież nie mogą oceniać się sami.
— To nasza kolejna zmiana. Takiego systemu po prostu nie ma. Kiedyś, jak w wielu firmach, funkcjonował u nas system oparty o roczne podsumowanie pracy. Przełożony spotykał się z podległym pracownikiem i go oceniał. Teraz tego nie ma. Pracownik i przełożony spotykają się wtedy, kiedy tego potrzebują. Kiedy mają jakiś pomysł lub problem do rozwiązania. Oczywiście to nie jest tak, że "przymykamy oko", na to co robił pracownik. Rozmawiamy jednak przede wszystkim „tu i teraz” i koncentrujemy się bardziej na przyszłości i nowych zadaniach.

— Dzisiaj młodzi ludzie szukają coraz częściej nie tylko pracy dobrze płatnej, ale też takiej, która daje im możliwości rozwoju. Znajdą taką w olsztyńskiej fabryce Michelin?
— Oczywiście, że tak. Mogą nawet liczyć na międzynarodową karierę. Nasza fabryka to szeroko otwarte okno na świat. Michelin działa w 69 krajach. Zapewniamy swoim pracownikom szkolenia i staże w różnych częściach świata. W tej chwili około 60 osób z Olsztyna pracuje poza Polską. Kilka z nich zarządza naszymi fabrykami. Jesteśmy firmą międzynarodową, ale jesteśmy też częścią lokalnej społeczności, tu na Warmii i Mazurach. Dlatego zależy nam, aby swoje kariery zaczynali tu młodzi ludzie z Olsztyna i regionu. Dlatego współpracujemy z naszym Uniwersytetem i dwiema olsztyńskimi szkołami. Wspólnie z UWM na kierunkach "Zarządzanie i inżynieria produkcji" oraz "Mechanika i budowa maszyn" realizujemy projekt tak zwanych studiów dualnych. Polega on na łączeniu wiedzy zdobytej na studiach, z praktycznym przygotowaniem do zawodu, które odbywa się w naszej fabryce. Studenci mogą zdobyć umiejętności i poznać wykorzystywane przez nas najnowsze technologie. W ramach projektu firma Michelin zorganizuje i przeprowadzi praktyki studenckie, za które student otrzyma wynagrodzenie w formie stypendium. Z kolei uczniowie olsztyńskich techników elektronicznego i mechaniczno-energetycznego, odbywają w naszej fabryce lekcje praktyczne organizowane w specjalnie do tego przygotowanych pracowniach. Szkolimy też nauczycieli zawodu – tak, by mogli jak najlepiej przygotować uczniów do podjęcia pracy w naszej fabryce. W kwestiach edukacyjnych, koronawirus trochę nam pomieszał szyki, ale mam nadzieję, że wiosną wszystko wróci do normy. Nowy pracownik może u nas oczywiście liczyć na szkolenia oraz zaplanowaną ścieżkę rozwoju.

— To, że produkujecie świetne opony, jest wiedzą powszechną. Ale już mało kto wie, że to w Olsztynie są biura konstrukcyjne, w których pracuje się nad projektami opon, które założymy w swoich autach za 2-3 lata.
— Tak, w naszych biurach konstrukcyjnych pracuje około 200 osób. Ale zajmujemy się nie tylko oponami. Przygotowujemy na przykład formy wulkaniczne. To bardzo skomplikowany produkt, do wytworzenia którego używamy laserów i drukarek 3D. Robimy to właściwie dla całego świata.
Produkujemy te formy dla fabryk europejskich Michelin. Nasi konstruktorzy zajmują się też różnymi procesami maszynowymi. I chętnie dzielimy się naszą wiedzą z kolegami z innych fabryk. I oczywiście sami chętnie uczymy się od nich. Nie ma w nas kompleksów, ale też nie ma poczucia wyższości. Jesteśmy partnerami.

— Czym jeszcze kusicie potencjalnych pracowników. Macie jakieś dodatkowe świadczenia?
[/b] — Tak. W firmie mamy pracowniczy program emerytalny. Jako pracodawca finansujemy dodatkowe miesięczne składki emerytalne dla każdego pracownika. Niedawno podnieśliśmy je do maksymalnej wysokości 7 proc. miesięcznego wynagrodzenia brutto. Pomagamy w ten sposób gromadzić dodatkowy, wyższy kapitał emerytalny. [/b]

Olsztyński Michelin to jedna z najnowocześniejszych fabryk opon na świecie. Zakład stale się rozwija i co za tym idzie - potrzebuje kolejnych pracowników posiadających kwalifikacje w różnych dziedzinach. Fabryka współpracuje z około 700 podwykonawcami. Zdecydowana większość z nich, to firmy z regionu, które dzięki temu mają dodatkową możliwość rozwoju. .

— Emerytura kojarzy mi się ze stabilnością zatrudnienia. Jesteście takim solidnym miejscem pracy?
— Jesteśmy. Wyróżniamy się tym na naszym rynku pracy. Obecnie średni czas pracy pracownika wynosi u nas prawie 15 lat i nadal rośnie. To znaczy, że pracownicy doceniają warunki, jakie im oferujemy. Ponadto oferujemy dodatkową opiekę medyczną oraz badania profilaktyczne.

— A po pracy wasz pracownik może na was liczyć?
— Dofinansowujemy korzystanie z sal sportowych, kart multisport, bilety na wydarzenia kulturalne i artystyczne, udział w klubach turystycznych... Firma organizuje też wycieczki krajowe i zagraniczne, kolonie, festyny. Teraz jest to wszystko w zawieszeniu, ale ruszy, kiedy tylko warunki na to pozwolą.

— Nie tylko to Was wyróżnia. Także wolontariat pracowniczy. Na czym polega?
— Wolontariat Moc Dobra działa u nas od 2015 roku. W tym czasie nasi pracownicy zrealizowali ponad 100 różnych projektów powiązanych z lokalnymi społecznościami, organizacjami pozarządowymi, czy instytucjami publicznymi. To wszystko dzieje się w ramach programów realizowanych przez Fundację Rozwoju Michelin. Pracownicy sami proponują i przygotowują projekty, a firma przyznaje granty na ich realizację. W wolontariat zaangażowanych jest kilkuset pracowników.

— Jakie to projekty?
— Są bardzo różne. Łączy je chęć pomocy dla lokalnych społeczności. Projekty naszych pracowników dotyczą przede wszystkim ekologii, edukacji i zdrowia. Adresowane do najmłodszych, seniorów i osób chorych. W ich ramach na przykład przeprowadziliśmy program "Podaruj mi trochę słońca" skierowany do jednego z olsztyńskich Dziennych Domów Pomocy Społecznej, czy warsztaty z edukacyjnymi grami planszowymi, które zorganizowaliśmy dla uczniów z Biesala, czy też zabezpieczenie specjalną siatką drzew w Parku Podzamcze.
To także tak trudny wolontariat, jak zaoferowanie swojej obecności ludziom będącym w śpiączce, którzy leżą w olsztyńskim Zakładzie Rehabilitacji Leczniczej "Budzik dla Dorosłych". Nasi pracownicy przebywali z chorymi, pomagali też personelowi w opiece nad nimi.

— Jeszcze niedawno nie brakowało menadżerów, którzy twierdzili, że firmy istnieją po to aby wyprodukować coś najtaniej jak to tylko możliwe i sprzedać jak najdrożej. I ciąć koszty do kości.
— To oczywiste, że każda firma istnieje po to, aby przynosić zyski. I kiedyś można było tak działać, jak pan powiedział. Ale od dawna już się nie da, o czym przekonuje się boleśnie coraz więcej firm. W Michelin od dłuższego czasu kierujemy się zrównoważonym modelem rozwoju. Jesteśmy po to, by produkować najlepsze opony, ale czynimy to pamiętając o ludziach i miejscu, w którym żyjemy. Jednocześnie dbamy o jakość naszych produktów i środowisko naturalne. Dbamy o naszego klienta i jesteśmy firmą odpowiedzialną społecznie. Nasza fabryka jest elementem nie tylko biznesowego, ale także społecznego systemu Olsztyna i regionu. Stąd na przykład nasza dbałość o ochronę środowiska naturalnego.

— Panie prezesie, przed nami 2021 rok, czego pan życzy mieszkańcom Olsztyna i naszego regionu?
— Przede wszystkim tego co najważniejsze, czyli zdrowia, no i oczywiście stabilnej pracy.

Rozmawiał Igor Hrywna






Polub nas na Facebooku:

Zobacz także