Swoją przyszłość budujemy w Olsztynie
2020-12-04 08:36:41(ost. akt: 2020-12-04 09:00:24)
— Sukces nie jest dany nikomu raz na zawsze. Musimy stale się rozwijać pamiętając o tym, że w dzisiejszych czasach ten, kto stanie w miejscu, w rzeczywistości cofa się — mówi Jarosław Michalak, prezes zarządu i Dyrektor Generalny Michelin Polska S.A. Rozmawiamy z nim o biznesie i ekologi, ale przede wszystkim o ludziach i o tym, jak zmieniał się olsztyński Michelin w ciągu ostatnich 25 lat.
— 25-latek bardziej myśli o tym, co będzie, niż o tym, co było. My zaczniemy jednak od wspomnień. Od 2 grudnia 1995 roku. Pan zaczynał jeszcze w Stomilu. I był pan jednym z tych, którzy znaleźli się potem w rodzinie Michelin. Jak wyglądała ta zmiana, także z pańskiej perspektywy?
— W pierwszej połowie lat 90. Stomil był dość nowoczesną jak na polskie warunki firmą. Byliśmy notowani na giełdzie, mieliśmy kontakty zagraniczne. I mieliśmy świadomość, że potrzebujemy przełomu, nowego otwarcia. Czyli doinwestowania i nowych technologii. Ówczesny zarząd zaczął szukać inwestora. I taki się znalazł. Dyrektor Zarządzający Grupy, François Michelin podjął decyzję o zakupie większościowego pakietu Stomilu. Stało się to 2 grudnia 1995 roku. Wierzyliśmy, że spełnia-ją się marzenia pracowników OZOS-u i Stomilu, że w Olsztynie będą powstawać opony, które dorównają jakością tym z „zachodu”. I tak się stało. Dzsiaj staramy się dorównywać najlepszym, ale też wielu stara się dorównać nam.
— W pierwszej połowie lat 90. Stomil był dość nowoczesną jak na polskie warunki firmą. Byliśmy notowani na giełdzie, mieliśmy kontakty zagraniczne. I mieliśmy świadomość, że potrzebujemy przełomu, nowego otwarcia. Czyli doinwestowania i nowych technologii. Ówczesny zarząd zaczął szukać inwestora. I taki się znalazł. Dyrektor Zarządzający Grupy, François Michelin podjął decyzję o zakupie większościowego pakietu Stomilu. Stało się to 2 grudnia 1995 roku. Wierzyliśmy, że spełnia-ją się marzenia pracowników OZOS-u i Stomilu, że w Olsztynie będą powstawać opony, które dorównają jakością tym z „zachodu”. I tak się stało. Dzsiaj staramy się dorównywać najlepszym, ale też wielu stara się dorównać nam.
— W latach 90. przeprowadza-no wiele prywatyzacji. I wiele z nich skończyło się klapą, także w naszym regionie. Prywatyzacja Stomilu jest często stawiana jako wzór, bo przecież udała się nadzwyczajnie. Nie tylko z punktu widzenia nowych właścicieli i naszego państwa, ale także pracowników i mieszkańców Olsztyna. Dlaczego się udało?
— François Michelin powie-dział w tamtych czasach, że Stomil jest potrzebny Michelinowi, a Michelin Stomilowi. Michelin to wielki światowy koncern, ale jednocześnie firma rodzinna. Swoją siedzibę ma we francuskim Clermont--Ferrand, mieście nieco mniejszym od Olsztyna. Można po-wiedzieć, że ta prywatyzacja była swego rodzaju przyjęciem olsztyńskiej fabryki do rodziny Michelin. I poszły za tym gigantyczne pieniądze na jej rozwój. Dlaczego ta prywatyzacja była udana? Bo Michelin chciał, by skorzystali na niej wszyscy. Dlatego się udało. Choć może to nie jest najwłaściwsze słowo. Przecież ten sukces nam wszystkim się „nie udał”, bo ciężko na niego zapracowaliśmy przez te 25 lat.
— François Michelin powie-dział w tamtych czasach, że Stomil jest potrzebny Michelinowi, a Michelin Stomilowi. Michelin to wielki światowy koncern, ale jednocześnie firma rodzinna. Swoją siedzibę ma we francuskim Clermont--Ferrand, mieście nieco mniejszym od Olsztyna. Można po-wiedzieć, że ta prywatyzacja była swego rodzaju przyjęciem olsztyńskiej fabryki do rodziny Michelin. I poszły za tym gigantyczne pieniądze na jej rozwój. Dlaczego ta prywatyzacja była udana? Bo Michelin chciał, by skorzystali na niej wszyscy. Dlatego się udało. Choć może to nie jest najwłaściwsze słowo. Przecież ten sukces nam wszystkim się „nie udał”, bo ciężko na niego zapracowaliśmy przez te 25 lat.
— Jak objęcie większościowych udziałów przez Grupę Michelin zmieniło firmę w latach 90.?
— Pojawiły się nowe technologie, nowe maszyny. Uczyliśmy się wielu nowych rzeczy. Do nas przyjeżdżali pracownicy innych zagranicznych fa-bryk, my jeździliśmy do innych zakładów. To był ważne nie tylko w aspekcie zawodowym, ale także czysto ludzkim. Dzisiaj takie kontakty są oczywiste, wtedy to było coś nowego. To był bardzo dynamiczny okres. Jeden dzień nie był podobny do drugiego.
— Pojawiły się nowe technologie, nowe maszyny. Uczyliśmy się wielu nowych rzeczy. Do nas przyjeżdżali pracownicy innych zagranicznych fa-bryk, my jeździliśmy do innych zakładów. To był ważne nie tylko w aspekcie zawodowym, ale także czysto ludzkim. Dzisiaj takie kontakty są oczywiste, wtedy to było coś nowego. To był bardzo dynamiczny okres. Jeden dzień nie był podobny do drugiego.
Jarosław Michalak: Chciałbym podziękować wszystkim naszym pracownikom, byłymi obecnym, i ich rodzinom, za te 25 lat, za to, kim dzisiaj jesteśmy. Dziękuję tym, którzy współtworzą naszą firmę, i tym, którzy kładli podwaliny pod nasze dzisiejsze sukcesy, pracując w Ozos-ie i Stomilu. To nasze wspólne osiągnięcie i nasze wspólne święto. Wszystkim pracownikom Michelin serdecznie dziękuję za zaangażowanie, dzięki któremu możemy tworzyć lepszą przyszłość dla nas osobiście, dla naszych rodzin, Olsztyna i regionu.— Przejdźmy do roku 2020. Mówiąc o Michelin często mówimy, że fabryka jest największa, że zatrudnia najwięcej pracowników i jakby zapominamy, że jednocześnie jesteście biznesowym liderem regionu. Od tego, że zakład jest bardzo duży, ważniejsze jest przecież to, że jesteście dobrzy w tym co robicie. Jesteście też jednym z wiodących zakładów w Grupie Michelin. Jak się osiąga taki sukces?
Korzystając z okazji, życzę wszystkim spokojnych i zdrowych Świąt. a w nowym, 2021 roku byśmy pokonali wirusa i jak najszybciej wrócili do normalności. Byśmy mogli cieszyć się życiem i realizować swoje marzenia.
— Jesteśmy dumni z pozycji jaką ma nasza fabryka i w regionie i w naszej Grupie. Jean-Dominique Senard, były Dyrektor Zarządzający Grupy nazwał nas okrętem flagowym. Oczywiście przyczyn sukcesu jest wiele. Ja chciałbym zwrócić uwagę na zrównoważony model rozwoju, którym się kierujemy. Jesteśmy po to, by produkować najlepsze opony, ale czynimy to pamiętając o ludziach i miejscu, w którym żyjemy. Dbamy o klienta i jesteśmy firmą odpowiedzialną społecznie. Bo przecież wszyscy pracownicy olsztyńskiego Michelin oddychają tym samym powietrzem i piją tę samą wodę, co nasi sąsiedzi.
— Właśnie. Jesteście znani z dbałości o środowisko...
— To dla nas bardzo ważne. Troska o środowisko naturalne to jeden z filarów długoterminowej strategii Grupy Michelin. Wpisują się w nią wszystkie działania Grupy, których celem jest zrównoważony rozwój. Na pewno wpływ na jakość olsztyńskiego powietrza będzie mieć przejście z kotłowni węglowej na gazową. W 2025 roku chcemy ten proces zakończyć. Bardzo znacząco ograniczyliśmy pobór wody. W ciągu ostatnich 10 lat, aż o 50 proc. Moim marzeniem jest, aby nasza fabryka stała się zero-emisyjna i z zamkniętym obiegiem wody. Stawiamy na rozwój transportu intermodalnego. Przewożenie naszych produktów drogą kolejową wpływa na zmniejszenie emisji CO2 oraz ograniczenie obciążenia na drogach. W tym roku z własnych funduszy połączyliśmy fabrykę z obwodnicą Olsztyna. Dzięki temu z ulic Olsztyna „zniknęło” kilka tysięcy aut.
— To dla nas bardzo ważne. Troska o środowisko naturalne to jeden z filarów długoterminowej strategii Grupy Michelin. Wpisują się w nią wszystkie działania Grupy, których celem jest zrównoważony rozwój. Na pewno wpływ na jakość olsztyńskiego powietrza będzie mieć przejście z kotłowni węglowej na gazową. W 2025 roku chcemy ten proces zakończyć. Bardzo znacząco ograniczyliśmy pobór wody. W ciągu ostatnich 10 lat, aż o 50 proc. Moim marzeniem jest, aby nasza fabryka stała się zero-emisyjna i z zamkniętym obiegiem wody. Stawiamy na rozwój transportu intermodalnego. Przewożenie naszych produktów drogą kolejową wpływa na zmniejszenie emisji CO2 oraz ograniczenie obciążenia na drogach. W tym roku z własnych funduszy połączyliśmy fabrykę z obwodnicą Olsztyna. Dzięki temu z ulic Olsztyna „zniknęło” kilka tysięcy aut.
— A opony? Czy też mogą być bardziej ekologiczne?
— Oczywiście. Dobra jakość opony to przede wszystkim bezpieczeństwo dla kierowcy i duże przebiegi. To jednak nie wszystko. Liczy się bowiem również jej wpływ na środo-wisko i ludzi. Opona ma być cicha, żeby zmniejszać poziom hałasu na drogach. Dzisiaj biodegradowalność naszych opon wynosi 30%. Nasz cel to 80%.
— Oczywiście. Dobra jakość opony to przede wszystkim bezpieczeństwo dla kierowcy i duże przebiegi. To jednak nie wszystko. Liczy się bowiem również jej wpływ na środo-wisko i ludzi. Opona ma być cicha, żeby zmniejszać poziom hałasu na drogach. Dzisiaj biodegradowalność naszych opon wynosi 30%. Nasz cel to 80%.
— Michelin jest też znany z za-angażowania w życie naszej lokalnej społeczności, w różne działania charytatywne. Na przykład od lat pomagacie z zakupach sprzętu szpitalowi dziecięcemu w Olsztynie. Ja jednak zapytam o wolontariat pracowniczy.
— Wśród naszych wartości jest szacunek dla ludzi. Dotyczy to pracowników, ale też naszych sąsiadów. Dlatego dbamy o środowisko, dlatego wspomagamy lokalne społeczności. Program wolontariatu, o który pan pyta, to 30 projektów rocznie, które finansujemy, a które wymyślają działające w firmie grupy wolontariuszy. Do realizacji projektów wolontariusze mogą zaprosić rodziny i przyjaciół. Są to pro-gramy edukacyjne, ekologiczne czy społeczne. Na przykład sprzątanie Łyny czy wspieranie Stowarzyszenia Pomocy Dzieciom i Rodzinie „Arka”. Jesteśmy dumni, że mamy tak wielu wolontariuszy.
— Wśród naszych wartości jest szacunek dla ludzi. Dotyczy to pracowników, ale też naszych sąsiadów. Dlatego dbamy o środowisko, dlatego wspomagamy lokalne społeczności. Program wolontariatu, o który pan pyta, to 30 projektów rocznie, które finansujemy, a które wymyślają działające w firmie grupy wolontariuszy. Do realizacji projektów wolontariusze mogą zaprosić rodziny i przyjaciół. Są to pro-gramy edukacyjne, ekologiczne czy społeczne. Na przykład sprzątanie Łyny czy wspieranie Stowarzyszenia Pomocy Dzieciom i Rodzinie „Arka”. Jesteśmy dumni, że mamy tak wielu wolontariuszy.
— Na sukces składa się wiele elementów, ale nie jest on możliwy bez ludzi.
— Tak. Bez kompetencji i za-angażowania naszego zespołu, nie bylibyśmy tu, gdzie jesteśmy. Wierzymy, że razem możemy osiągnąć więcej. Dlatego konsekwentnie wprowadzamy w naszej fabryce autonomię pracowników. Jesteśmy pionierem we wprowadzaniu tego rozwiązania w Grupie Michelin. Zespoły pracownicze same identyfikują problemy i podejmują decyzje. Dzięki temu wzmacnia się świadomość wszystkich pracowników i ich identyfikacja z firmą. Wiąże się to ze zmianą pozycji me-nadżera, który staje się częścią zespołu, jego liderem. I więcej słucha, niż mówi.
— Tak. Bez kompetencji i za-angażowania naszego zespołu, nie bylibyśmy tu, gdzie jesteśmy. Wierzymy, że razem możemy osiągnąć więcej. Dlatego konsekwentnie wprowadzamy w naszej fabryce autonomię pracowników. Jesteśmy pionierem we wprowadzaniu tego rozwiązania w Grupie Michelin. Zespoły pracownicze same identyfikują problemy i podejmują decyzje. Dzięki temu wzmacnia się świadomość wszystkich pracowników i ich identyfikacja z firmą. Wiąże się to ze zmianą pozycji me-nadżera, który staje się częścią zespołu, jego liderem. I więcej słucha, niż mówi.
— Na początku wspominaliśmy, zatem na końcu popatrzmy w przyszłość. Jakie wyzwania stoją przed olsztyńskim Michelin?
— Sukces nie jest dany ni-komu raz na zawsze. Musimy stale się rozwijać pamiętając o tym, że w dzisiejszych czasach ten, kto stanie w miejscu, w rzeczywistości cofa się. Dla nas bardzo ważne będą nowe projekty inwestycyjne i nowe produkty. Będziemy dalej zmieniać organizację pracy i rozwijać zespoły pracowni-cze. Chcemy być jeszcze atrakcyjniejszym miejscem pracy. Naszą ambicją jest przeciera-nie nowych szlaków w naszej branży. I ostatnie, ale może najważniejsze: w każdym wy-zwaniu widzieć szansę i umieć ją wykorzystać.
— Sukces nie jest dany ni-komu raz na zawsze. Musimy stale się rozwijać pamiętając o tym, że w dzisiejszych czasach ten, kto stanie w miejscu, w rzeczywistości cofa się. Dla nas bardzo ważne będą nowe projekty inwestycyjne i nowe produkty. Będziemy dalej zmieniać organizację pracy i rozwijać zespoły pracowni-cze. Chcemy być jeszcze atrakcyjniejszym miejscem pracy. Naszą ambicją jest przeciera-nie nowych szlaków w naszej branży. I ostatnie, ale może najważniejsze: w każdym wy-zwaniu widzieć szansę i umieć ją wykorzystać.
