W rodzinie jest siła
2020-11-19 09:44:35(ost. akt: 2020-11-19 11:54:12)
Jak skutecznie zarządzać firmą rodzinną, ale również relacjami rodzinnymi? O wyzwaniach, jakie stoją przed polskimi firmami rodzinnymi, rozmawiamy z radcą prawnym Piotrem Aleksiejukiem – Partnerem z kancelarii Wojarska Aleksiejuk & Wspólnicy.
— Firmy rodzinne coraz bardziej stają się motorem polskiej gospodarki. Jak osiągnąć wielopokoleniowy sukces w firmie rodzinnej?
— Trzy najstarsze na świecie i wciąż funkcjonujące firmy rodzinne przekazują swój biznes kolejnym pokoleniom od ponad... tysiąca lat. Najwięcej przedsiębiorstw rodzinnych, działających na rynku ponad 200 lat, można spotkać w Japonii – ponad 1150. W Europie największymi tradycjami rodzinnej przedsiębiorczości mogą poszczycić się Niemcy (ponad 850 firm). W Polsce szacuje się, że jest ich około 50. W kategorii długowieczności – prym wiedzie japońska firma Hoshi Ryokan, świadcząca usługi hotelarskie, która została założona w 718 roku, zaś dwie europejskie firmy, francuski producent win Chateau de Goulaine, oraz włoska odlewnia dzwonów Fondeira Ponticica Marinelli datują swoje założenie na rok 1000. Z badań przeprowadzonych na wśród rodzinnych firm na świecie wynika, że bez planu sukcesji do 2 pokolenia udaje się przetrwać ok. 30 proc. firmom, 3 pokolenie — to tylko 15 proc. firmom, a kolejne tylko 3 proc.
— Trzy najstarsze na świecie i wciąż funkcjonujące firmy rodzinne przekazują swój biznes kolejnym pokoleniom od ponad... tysiąca lat. Najwięcej przedsiębiorstw rodzinnych, działających na rynku ponad 200 lat, można spotkać w Japonii – ponad 1150. W Europie największymi tradycjami rodzinnej przedsiębiorczości mogą poszczycić się Niemcy (ponad 850 firm). W Polsce szacuje się, że jest ich około 50. W kategorii długowieczności – prym wiedzie japońska firma Hoshi Ryokan, świadcząca usługi hotelarskie, która została założona w 718 roku, zaś dwie europejskie firmy, francuski producent win Chateau de Goulaine, oraz włoska odlewnia dzwonów Fondeira Ponticica Marinelli datują swoje założenie na rok 1000. Z badań przeprowadzonych na wśród rodzinnych firm na świecie wynika, że bez planu sukcesji do 2 pokolenia udaje się przetrwać ok. 30 proc. firmom, 3 pokolenie — to tylko 15 proc. firmom, a kolejne tylko 3 proc.
— Co wpływa na efektywne zarządzanie firmą rodziną?
— Podstawowym zadaniem powinno być zachowanie jedności, co z upływem lat i rozrastającą się rodziną, staje się utrudnione. Podział członków rodziny na pracujących w firmie oraz tych, którzy pracują poza firmą powoduje, że każda z tych grup będzie miała inne oczekiwania. Istotne jest więc tworzenie mechanizmów i struktur zarządzania rodziną, których nadrzędnym celem jest dbanie o interesy obydwu grup, tym samym zapewniając ład rodzinie i firmie. Uregulowane powinny być również takie kwestie, jak polityka komunikacji między generacjami, stworzenie zasad rozwiązywania konfliktów, filozofia zatrudniania członków rodziny czy edukacja kolejnych sukcesorów. Wdrożenie w życie mechanizmów, o których mowa, wymaga nie tylko wzajemnego zrozumienia i owocnej współpracy pomiędzy przedstawicielami różnych pokoleń w firmie rodzinnej. Usystematyzowana, na podstawie dokumentu – konstytucja rodzinna – współpraca między pokoleniami danej rodziny. Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie „pomostu” między nestorem a sukcesorem, jakim może być np. profesjonalny menedżer lub zewnętrzny doradca. Jego rolą będzie tonowanie emocji, jakie występują przy relacjach pomiędzy przedstawicielami różnych pokoleń, ale też profesjonalne, oparte na odpowiednim doświadczeniu wspieranie właścicieli firmy rodzinnej w zarządzaniu.
— Podstawowym zadaniem powinno być zachowanie jedności, co z upływem lat i rozrastającą się rodziną, staje się utrudnione. Podział członków rodziny na pracujących w firmie oraz tych, którzy pracują poza firmą powoduje, że każda z tych grup będzie miała inne oczekiwania. Istotne jest więc tworzenie mechanizmów i struktur zarządzania rodziną, których nadrzędnym celem jest dbanie o interesy obydwu grup, tym samym zapewniając ład rodzinie i firmie. Uregulowane powinny być również takie kwestie, jak polityka komunikacji między generacjami, stworzenie zasad rozwiązywania konfliktów, filozofia zatrudniania członków rodziny czy edukacja kolejnych sukcesorów. Wdrożenie w życie mechanizmów, o których mowa, wymaga nie tylko wzajemnego zrozumienia i owocnej współpracy pomiędzy przedstawicielami różnych pokoleń w firmie rodzinnej. Usystematyzowana, na podstawie dokumentu – konstytucja rodzinna – współpraca między pokoleniami danej rodziny. Dobrym rozwiązaniem jest wprowadzenie „pomostu” między nestorem a sukcesorem, jakim może być np. profesjonalny menedżer lub zewnętrzny doradca. Jego rolą będzie tonowanie emocji, jakie występują przy relacjach pomiędzy przedstawicielami różnych pokoleń, ale też profesjonalne, oparte na odpowiednim doświadczeniu wspieranie właścicieli firmy rodzinnej w zarządzaniu.
— Jak powinna wyglądać współpraca międzypokoleniowa w firmie rodzinnej?
— Pomimo że nestorzy traktowani są jako skarbnica wiedzy dla wielu pokoleń, to zestawienie ich poglądów, hierarchii wartości, z tym, którymi się kierują sukcesorzy, są częstym powodem do konfliktów. Relacja powinna być zorientowana na rozwijanie potencjału osoby, która w przyszłości będzie zarządzała rodzinnym biznesem. Nestor nie powinien kierować się narzucaniem rozwiązań, czy pouczaniem sukcesora, ale za pomocą merytorycznej dyskusji, dzielenia się doświadczeniem, skłonić sukcesora do poszukiwania odpowiednich rozwiązań i refleksji, przy jednoczesnym obdarzeniu go zaufaniem, wraz z akceptacją możliwości popełniania przez niego błędów. Natomiast, sukcesor nie powinien bezkrytycznie odrzucać biznesowego doświadczenia, które stoi za sukcesem firmy rodzinnej, a podjąć wysiłek poszerzania swojej wiedzy i nabywania nowych kompetencji, jednocześnie nie zapominając o budowaniu dobrych relacji przy jednoczesnym stworzeniu autorytetu wśród rodziny i pracowników firmy rodzinnej.
— Pomimo że nestorzy traktowani są jako skarbnica wiedzy dla wielu pokoleń, to zestawienie ich poglądów, hierarchii wartości, z tym, którymi się kierują sukcesorzy, są częstym powodem do konfliktów. Relacja powinna być zorientowana na rozwijanie potencjału osoby, która w przyszłości będzie zarządzała rodzinnym biznesem. Nestor nie powinien kierować się narzucaniem rozwiązań, czy pouczaniem sukcesora, ale za pomocą merytorycznej dyskusji, dzielenia się doświadczeniem, skłonić sukcesora do poszukiwania odpowiednich rozwiązań i refleksji, przy jednoczesnym obdarzeniu go zaufaniem, wraz z akceptacją możliwości popełniania przez niego błędów. Natomiast, sukcesor nie powinien bezkrytycznie odrzucać biznesowego doświadczenia, które stoi za sukcesem firmy rodzinnej, a podjąć wysiłek poszerzania swojej wiedzy i nabywania nowych kompetencji, jednocześnie nie zapominając o budowaniu dobrych relacji przy jednoczesnym stworzeniu autorytetu wśród rodziny i pracowników firmy rodzinnej.
— Czyli trzeba współpracować?
— Tak. Oba pokolenia powinny być otwarte na zmiany i postęp, z poszanowaniem zarówno tradycji, jak i metod działania, które zostały wypracowane przez lata. Przykładem firmy rodzinnej, która osiąga sukcesy poprzez współpracę pomiędzy nestorem a sukcesorami, jest założona w 1946 roku przez Feliksa Sowę firma, która dzisiaj znana jest jako „Cukiernia Sowa”. W 1982 roku do firmy dołączyło drugie pokolenie – zarażony pasją do słodkości syn Feliksa – Adam Sowa. Obecnie zaangażowane w życie firmy jest już trzecie pokolenie rodziny Sowa. Ich sukces opierał się nie tylko na ciężkiej pracy wkładanej przez jej członków, ale przede wszystkim na idealnym modelu współpracy pomiędzy nestorem a sukcesorami.
— Tak. Oba pokolenia powinny być otwarte na zmiany i postęp, z poszanowaniem zarówno tradycji, jak i metod działania, które zostały wypracowane przez lata. Przykładem firmy rodzinnej, która osiąga sukcesy poprzez współpracę pomiędzy nestorem a sukcesorami, jest założona w 1946 roku przez Feliksa Sowę firma, która dzisiaj znana jest jako „Cukiernia Sowa”. W 1982 roku do firmy dołączyło drugie pokolenie – zarażony pasją do słodkości syn Feliksa – Adam Sowa. Obecnie zaangażowane w życie firmy jest już trzecie pokolenie rodziny Sowa. Ich sukces opierał się nie tylko na ciężkiej pracy wkładanej przez jej członków, ale przede wszystkim na idealnym modelu współpracy pomiędzy nestorem a sukcesorami.
— Na ile menedżer zewnętrzny może pomóc w firmie rodzinnej?
— Właściciele firm rodzinnych mają obawy związane z zatrudnieniem zewnętrznego menadżera, że nie zrozumie dotychczasowego, często indywidualnego sposobu zarządzania, a dla rodziny i współpracowników trudne okaże się zaakceptowanie „obcego” zarządcy. Zatrudnienie profesjonalnego menedżera jest jedną z najważniejszych, ale i najtrudniejszych decyzji rekrutacyjnych. Jednak doświadczenie wskazuje, że odniesienie sukcesu jest mniej prawdopodobne w sytuacji, gdy w firmie rodzinnej zatrudnia się tylko członków rodziny. Wniesienie nowych, świeżych pomysłów, myśli czy metod prowadzenia biznesu może okazać się cenne na wszystkich poziomach działalności gospodarczej. Ponadto, młodzi sukcesorzy nierzadko nie spełniają podstawowych wymagań stawianych przed nimi na stanowisku zarządczym – często bez doświadczenia zdobytego w innych przedsiębiorstwach, mogą nie udźwignąć ciężaru zarządzania całą firmą i kontrolowania wszystkich procesów.
am
— Właściciele firm rodzinnych mają obawy związane z zatrudnieniem zewnętrznego menadżera, że nie zrozumie dotychczasowego, często indywidualnego sposobu zarządzania, a dla rodziny i współpracowników trudne okaże się zaakceptowanie „obcego” zarządcy. Zatrudnienie profesjonalnego menedżera jest jedną z najważniejszych, ale i najtrudniejszych decyzji rekrutacyjnych. Jednak doświadczenie wskazuje, że odniesienie sukcesu jest mniej prawdopodobne w sytuacji, gdy w firmie rodzinnej zatrudnia się tylko członków rodziny. Wniesienie nowych, świeżych pomysłów, myśli czy metod prowadzenia biznesu może okazać się cenne na wszystkich poziomach działalności gospodarczej. Ponadto, młodzi sukcesorzy nierzadko nie spełniają podstawowych wymagań stawianych przed nimi na stanowisku zarządczym – często bez doświadczenia zdobytego w innych przedsiębiorstwach, mogą nie udźwignąć ciężaru zarządzania całą firmą i kontrolowania wszystkich procesów.
am
Piotr Dyjak, właściciel (nestor) firmy AgapitFirma rodzinna Agapit to 25 lat doświadczenia na polskim rynku. Jest producentem i największym niezależnym importerem maszyn i technologii utrzymania czystości w Polsce.
Jakob Kicerman, właściciel (sukcesor), Grupa Przystań Firma rodzinna ma ponad 30 lat doświadczenia na rynku gastronomicznym. W skład firmy rodzinnej wchodzi m.in. prestiżowy nie tylko w Polsce, ale również w Europie hotel Przystań Hotel & Spa w Olsztynie oraz renomowana Restauracja Przystań.
Andrzej Sułkowski, menedżer zarządzający (prezes Zarządu Grupy), Grupa ABO Firma rodzinna, która przez niemalże 25 lat wyspecjalizowała się w dystrybucji materiałów budowlanych takich jak: płyty osb, panele, drzwi, okna oraz elementy wykończeniowe. Grupa posiada oddziały w różnych obszarach w Polsce i z sukcesem swoimi usługami wspiera branżę meblarską w Polsce i Europie.
am
